Kształtowanie kultury korporacyjnej przez zarząd w przedsiębiorstwach europejskich – raport z badania

Nadawanie właściwego tonu korporacyjnego przez kierownictwo jest postrzegane jako najbardziej efektywny sposób wpływania na kulturę w dzisiejszych przedsiębiorstwach. Jeśli przykład idzie z góry, ludzie zaczynają go naśladować. Jednak badania przeprowadzone pośród członków zarządów europejskich firm dowodzą, że to stwierdzenie wcale nie znajduje odzwierciedlenia w sposobie funkcjonowania ich firm.

Mazars ma zaszczyt przedstawić raport z badania „Kształtowanie kultury korporacyjnej przez zarząd w przedsiębiorstwach europejskich”, który został przygotowany we współpracy z portalem Board Agenda oraz INSEAD.  Badanie analizuje, skąd bierze się rozbieżność między teorią a praktyką – należy mieć nadzieję, że nacisk kładziony na dawanie dobrego przykładu przez osoby z kierownictwa, zwłaszcza pełniące role prezesów zarządów, sprawi, że taki model rozprzestrzeni się wśród osób zasiadających w zarządach, a także w całej firmie.

– Zrozumienie zarówno pożądanej kultury korporacyjnej, jak i tej, z którą mamy do czynienia w praktyce, ma kluczowe znaczenie, jeśli  celem zarządu jest zapewnienie skutecznego przywództwa i nadanie kierunku działalności – mówi David Herbinet, Globalny Dyrektor Audytu w Mazars. – Wiele zarządów musi ocenić, czy ich wiedza na temat kwestii kulturowych jest wystarczająco kompleksowa, zorganizowana i podlega niezależnej kontroli w celu zaspokojenia ich obecnych i przyszłych potrzeb – dodaje Anthony Carey, Dyrektor ds. wspierania zarządów w Mazars UK.

Grupa objęta badaniem

Badanie zostało przeprowadzone latem 2017 r. wśród 450 prezesów zarządów, dyrektorów finansowych, przewodniczących rad nadzorczych, dyrektorów wykonawczych i niewykonawczych, sekretarzy spółek, dyrektorów ds. ryzyka oraz zarządzających inwestycjami. Respondenci reprezentowali zarówno prywatne, jak i publiczne spółki giełdowe pochodzące z Wielkiej Brytanii oraz z państw Europy kontynentalnej.

Kluczowe wnioski

  • Zachowanie na stanowiskach kierowniczych: Mimo przekonania, że na kulturę korporacyjną mogą mieć wpływ osoby z kierownictwa, w szczególności prezesi zarządów, tylko co piąty dyrektor uważa, że poświęca odpowiednią ilość czasu na rozwiązywanie problemów kulturowych.
  • Wyobrażenia a rzeczywistość: połowa ankietowanych dyrektorów twierdzi, że jasno mówią o pożądanej kulturze organizacyjnej w ich firmach, jednak tylko co piąty uważa, że zarząd jego firmy w pełni uwzględnia pożądaną kulturę biznesu.
  • Strategiczne braki i rozwiązania: Połowa respondentów jest zdania, że istnieją znaczące luki pomiędzy strategią a kulturą lub też nie poświęciła wystarczająco czasu na ich ujednolicenie. Z kolei druga połowa uważa, że w bardzo jasny sposób określa harmonizację strategii i kultury lub że ich strategia jest zasadniczo zgodna z ich kulturą.

Podsumowując, wyniki przeprowadzonych badań wskazują, że choć dostrzegane jest znaczenie kultury korporacyjnej dla sukcesu firmy, zarządy firm nie znalazły jak na razie metody omawiania kwestii kultury korporacyjnej w konstruktywny sposób i prawie nie uwzględniają tego elementu jako istotnej pozycji w ocenach wydajności swoich firm.

Dowiedz się więcej na temat niwelowania różnic pomiędzy teorią i praktyką, pobierając raport poniżej.  

Downloads

Share